Gemeentesecretaris Kuiper: ‘Langdurig ontbroken aan sturing en begeleiding’

SLIEDRECHT – Gemeentesecretaris / algemeen directeur Niels Kuiper heeft zich maandag 28 september 2020 op LinkedIn, aan de ‘vooravond’ van de behandeling van de Kadernota 2021, kritisch uitgelaten over de ambtelijke organisatie van de gemeente Sliedrecht. Hij spreekt zich open uit over de situatie. “In Sliedrecht ga ik na veel luisteren en kijken beginnen met het in ontwikkeling brengen van de gemeentelijke organisatie. Een verwaarloosde organisatie, waar het langdurig heeft ontbroken aan sturing en begeleiding richting toekomstige opgaven. Waarbij de relatie tussen politiek, bestuur en organisatie in Sliedrecht door de jaren heen ernstig is vervormd. Er is niet zozeer sprake van een schuldige, het probleem is echter ‘veellaags’”, stelt Kuiper, die 1 oktober 2019 bij de gemeente Sliedrecht is begonnen.

Gemeentesecretaris / algemeen directeur Niels Kuiper. (Foto gemeente Sliedrecht)

Na het vertrek van één van de wethouders in januari van dit jaar volgde in februari volgens hem een politieke crisis waarna er nog een wethouder vertrok. In maart / april trad er een nieuwe wethouder aan en kwam er een waarnemend burgemeester. Kuiper: “Zo halverwege de bestuursperiode met 60% vertrokken collegeleden, midden in de start van de corona pandemie heb ik het college gevraagd niet direct door te schakelen naar een reguliere kadernota, maar even de tijd te nemen om al deze betekenisvolle gebeurtenissen een plek te geven. Het college is zo moedig geweest om zichzelf die tijd te gunnen”, concludeert Kuiper, “Vervolgens heeft het managementteam een proces georganiseerd, waarbij we ‘zoekende’ een ander beeld naar boven hebben gehaald over de majeure opgaven van Sliedrecht. Majeure opgaven in plaats van te kijken naar een veelheid aan taken op sectoraal niveau. Een intensief proces dat uiteindelijk resulteerde in de huidige kadernota. Een kadernota die vraagt om gesprek over welke kaders voor Sliedrecht voor de komende jaren echt belangrijk zijn. Een kadernota als opmaat naar een nieuwe dialoog.”

Niet toekomstbestendig
Met het managementteam heeft Kuiper zich de afgelopen week twee dagen teruggetrokken. Kuiper: “Om te praten over wat de opgaven in deze kadernota voor onze organisatie betekenen. Een organisatie met een basis die niet op orde is en niet toekomstbestendig als het gaat om de keuzes die in de kadernota staan weergegeven. Door de jaren heen heeft de organisatie zich fragmentarisch ontwikkeld. Er lopen heel betrokken, goede professionals rond die gaandeweg geleerd hebben vooral zelf hun boontjes te doppen. Een knappe prestatie, alleen volstrekt ontoereikend als het gaat over de kernopgaven voor Sliedrecht. Kernopgaven die een integrale aanpak vragen waarbij de focus van taken naar opgaven moet komen.”

Knelpunten
Vanuit de organisatiewetenschap valt volgens Kuiper wel iets te duiden wat mogelijk systemisch voor het hele samenspel tussen gemeenteraad, college en organisatie van belang kan zijn. “In het eerste kwartaal van dit jaar heeft het managementteam thematisch een overzicht gemaakt van waar het knelt. Een viertal thema’s zijn als urgent aangemerkt. Zo is er veel in de basis niet op orde, zijn er ruimtelijk fysiek aardig wat achterstanden gesignaleerd, zijn we veel te reactief in het regionale samenwerkingsvraagstuk en moeten we inzetten op hrm/organisatieontwikkeling om goede mensen met de juiste opgaven aan ons te binden en te boeien. Duidelijk is dat deze thema’s al heel lang problemen kennen. Ze zijn niet van vandaag of gisteren. In het tweede kwartaal hebben we onder begeleiding gezocht welke patronen maken dat dat zo is. Patronen die zich telkens herhalen. Onze begeleiding vatte dit in juni samen als tijdloze cultuurkenmerken van bestuurlijke dynamieken die doorwerken in de organisatie. Het gaat dan om: rennen voordat de opdracht helder is, ruim begroten en voorzichtig uitgeven, reorganisaties die weinig doordacht of niet zijn afgemaakt. Het patroon dat daardoor ontstaat en zich steeds herhaalt, is het patroon waarin stoere, daadkrachtige bestuurders grote verwachtingen wekken en hoge eisen stellen aan ambtenaren. Deze zijn niet in staat voldoende tegengeluid te bieden, maar gaan ‘bestuursgezwicht’ hun best doen om vervolgens teleurstellende resultaten te produceren. Het ingewikkelde van patronen is dat ze niet vanzelf stoppen, maar zichzelf steeds herhalen.”

Organisatie
Omdat alles spiegelt ziet Kuiper dit niet alleen terug in de organisatie, maar ook in het resultaat wat de ambtenaren voor Sliedrecht proberen te bereiken. Kuiper schrijft op zijn LinkedIn-pagina: “Het meest zichtbaar bij een aantal grote ruimtelijk fysieke dossiers, zoals het watertorenterrein, het burgemeester winklerplein of Sliedrecht Buiten. Maar er is ook veel wat niet zichtbaar is. Je kunt jezelf de vraag stellen welke publieke waarde Sliedrecht door de jaren heen niet heeft gekregen waar ze wel recht op heeft. Als organisatie kunnen we onszelf de vraag stellen of we hier nu eerst iets af of aan te leren hebben. Het antwoord is een beetje allebei (vgl. organisatiekundige Hans Vermaak). Met de voorliggende kadernota ligt er iets vernieuwends voor. In de organisatiekunde zie je dat hoe vernieuwender iets is, hoe meer cement er is wat het oude vastzet. Op het moment dat je met iets nieuws komt dan concurreer je gelijk tegen vele manieren waarop het oude vastzit. Oud gedrag waar we goed in zijn geworden (aangeleerd), of uitleggen hoe het hier er aan toe gaat (cultuur). Of opvattingen die ons in de weg zitten (we gaan pas aan de slag als er een heel goed plan ligt).”

Ontwikkeltraject
Nu had hij als gemeentesecretaris in de verleiding kunnen stappen om na een dynamisch jaar met een blauwdruk te komen hoe in de organisatie al de problemen aan te pakken. “Een mooi, lekker daadkrachtig plan door de directie in de afgelopen maanden bedacht en vanaf nu projectmatig te implementeren. Alleen zo werkt het niet. Dat zou betekenen dat we als totale organisatie niks meer te leren hebben met elkaar. Waarna het vervolgens volstrekt onmogelijk zou zijn om samenwerkend, onderzoekend iets nieuws uit te vinden. In meer dan tweederde van alle organisatie ontwikkeltrajecten is het sowieso een absurd en slecht idee om eerst een plan te maken. Het komt namelijk aan op de kennis die bij alle collega’s in het systeem zit. Samen kijken naar de patronen waar we al jaren last van hebben. Op de thema’s waar we verder mee willen komen. En vanuit die dialoog stappen zetten. De uitdaging is nu hoe we elkaar niet klem zetten. Als we het samen niet weten is er gelukkig een hoop te ontdekken en te leren. Het begint met het stellen van vragen. Wie helpt mee?”